Le transport interurbain par autobus est encore une industrie largement non réglementée et non structurée au Nigéria. En tant que tel, la barrière à l'entrée est si faible que toute personne disposant des ressources nécessaires pour acquérir quelques bus d'occasion branlants, s'assurer une place au bord de la route ou sous un pont et proposer des tarifs compétitifs peut se lancer dans l'entreprise.
Un sous-produit de ce 'de toute façon' est que le service client et la sécurité sont relégués au second plan. Par exemple, la plupart des opérateurs s'attendent à ce que les passagers arrivent à leur parc de bus très tôt à la date de voyage prévue pour réserver une place. Mais parce que la demande est souvent saisonnière et imprévisible, même les premiers oiseaux sont susceptibles de tomber dans une situation comme Joy.
2.5hXNUMX plus tard et j'attends toujours que le véhicule se remplisse. Chaque fois que je dois utiliser les transports en commun, je suis vraiment frustré. Vraiment vraiment frustré.
— Joie Ajuluchukwu (@joyajulz) 2 mars 2018
Selon Chidi Ajaere, les choses ne sont pas très différentes de ce qu'elles étaient lorsqu'il est entré dans l'industrie il y a dix ans. Chidi est le PDG de Le groupe GIG, une société de gestion axée sur la technologie et l'intelligence qui investit principalement dans des entreprises axées sur la technologie. Parmi les filiales les plus visibles du groupe figurent God Is Good Motors (également connu sous le nom de GIGM) -- une entreprise de transport interurbain de passagers de premier plan -- et GIG Logistics (GIGL), un service de livraison express interurbain en plein essor. Les deux sont des entités gérées séparément, indépendantes l'une de l'autre.
Après le décès du fondateur de GIGM, Edwin Ajaere en 2009, Chidi - à peine âgé d'une vingtaine d'années à l'époque - est rentré de la diaspora pour poursuivre la vision de son père d'une entreprise axée sur la sécurité, le service et le confort des clients.
Lorsqu'il a pris ses fonctions, GIGM comptait 120 employés et possédait une flotte d'environ 90 bus. Au-delà des mesures évidentes telles que l'augmentation de la taille de la flotte et des itinéraires empruntés, Chidi était convaincu que l'innovation axée sur la technologie était la voie à suivre. Mais pour un jeune homme avec une passion innée pour l'excellence, tenter de perturber une industrie établie et grossièrement non réglementée n'a pas été une mince affaire.
Première étape : se perturber
Anticipant la résistance à sa vision, le premier geste de Chidi a été de "perturber" l'état d'esprit de son équipe. Des redéfinitions de nomenclature apparemment sans importance, mais très cruciales - les « parcs de bus » sont devenus des « terminaux », les « conducteurs » ont commencé à être traités comme des « capitaines » et ainsi de suite - à des changements plus visibles comme le remplacement de la culture vestimentaire décontractée des t- chemises, shorts et pantoufles de bain avec des uniformes pour les capitaines et des costumes et des cravates pour les managers, tout était un effort délibéré vers un changement de paradigme à l'envers.
L'étape suivante consistait à former le personnel existant pour qu'il maîtrise la technologie et à recruter des personnes aux compétences similaires ou supérieures pour rejoindre l'équipe. Bientôt, le processus d'intégration de la technologie dans leur système de billetterie et d'autres opérations de base a commencé.
"Auparavant, nous faisions tout par la force, l'énergie et l'espoir", se souvient Banjo Akala, un membre pionnier de l'Intelligence Control Unit (ICU), un département basé au siège de l'entreprise à Lekki, Lagos, qui a été configuré pour gérer à distance surveiller les opérations sur le terrain dans tout le pays.
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"Mais l'espoir n'est pas une stratégie, c'est pourquoi nous avons intégré l'intelligence dans la gestion de l'entreprise".
Depuis la mi-2017, l'ICU utilise une solution logicielle interne, appelée à juste titre GIG Mobility, qui est essentiellement devenue le noyau de toutes les opérations de GIGM.
"Tout ce que vous voyez dans les terminaux ne sont que les résultats physiques de ce qui a déjà été pré-planifié par les gars de l'USI", souligne Banjo.
Innovation axée sur le client
Alors que l'entreprise subissait une auto-perturbation interne au début, le côté client s'est également amélioré. Tout d'abord, les terminaux ont été mis à niveau – malgré les ricanements à l'échelle de l'industrie – pour offrir des fonctionnalités de pointe. La plus visible de ces améliorations est la gare routière ultramoderne de Jibowu, Yaba, Lagos.
Il est complet avec des plates-formes bien étiquetées et d'autres fonctionnalités axées sur le client, y compris des dispositions permettant aux clients d'entrer et de réserver des billets avec peu ou pas d'intervention humaine.
Dans 2015, un nouveau site Web a été lancé pour permettre aux passagers de réserver des billets et de réserver une place assise préférée en ligne. Pour aller plus loin, une application mobile a été lancée (pour les deux Android ainsi que iOS) en 2016 pour non seulement permettre la réservation de billets en déplacement, mais aussi pour alimenter de nouvelles fonctionnalités visant le confort des clients. L'un d'entre eux est un service de ramassage exclusif à l'application offert le long des itinéraires de voyage afin que les passagers éloignés n'aient pas à se rendre aux principaux terminaux de bus.
Étant donné que toutes les facettes de l'entreprise (y compris l'application mobile qui est apparemment désormais responsable de plus de 80 % de toutes les réservations en ligne) sont intégrées à GIG Mobility, l'ICU peut indiquer combien de passagers potentiels sont réservés pour certains itinéraires réguliers et donner des conseils intelligents sur l'approvisionnement. et la dynamique de la demande.
« À l'époque, il fallait attendre le lendemain pour savoir quels terminaux avaient des véhicules excédentaires et lesquels n'en avaient pas assez », se souvient un membre de l'équipe d'exploitation. "Mais avec ce système, nous sommes en mesure de redistribuer efficacement avant les opérations du lendemain".
Ainsi, tant qu'ils arrivent aux terminaux au plus tard 30 minutes avant le départ, ou aux points de ramassage désignés à l'heure, les passagers sont désormais assurés de ne pas avoir à passer par ce dont Joy se plaignait plus tôt.
Étant à la merci des routes nigérianes, on ne peut que faire beaucoup pour assurer la satisfaction, la sécurité et le confort des passagers. Cependant, on me dit que GIG Mobility permet non seulement à l'équipe d'exploitation de surveiller et d'avertir les conducteurs en excès de vitesse, mais également de contrôler à distance la vitesse du véhicule.
Dans le cas indésirable où un véhicule tombe en panne, l'inactivité pendant une certaine période seuil alerte l'ICU. Avec des véhicules de patrouille positionnés stratégiquement le long des routes principales, le Unité de réponse rapide GIG peuvent alors être déployés pour remédier à la situation. Pendant ce temps, un manifeste peut être généré par le centre d'appels GIG afin que les agents commencent immédiatement à calmer les passagers pendant que l'entreprise organise des divertissements, un transbordement, un hébergement temporaire et même des remboursements si nécessaire.
Ce ne sont là que quelques-unes des nombreuses opérations basées sur l'intelligence que GIG Mobility permet.
Le coût de l'innovation
Il devrait être clair maintenant que ce que fait GIGM redéfinit essentiellement le modèle commercial d'une industrie intrinsèquement enracinée. Une telle ambition s'accompagne d'une grande responsabilité, financière et autre. Non seulement l'entreprise devient rapidement une référence pour les autres acteurs de l'industrie du transport, il doit également continuellement évoluer rapidement pour garder une longueur d'avance. Une habitude évidemment très capitalistique.
L'une des façons dont l'entreprise réduit les coûts est de tout garder en interne. Outre quelques outils tiers dont ils migreront bientôt, GIG Mobility - la plate-forme sur laquelle l'ICU fonctionne - est 100% construite et maintenue par une équipe interne de jeunes développeurs passionnés de logiciels et d'informatique. Il est facile de voir leur dévouement à la création de solutions propriétaires utiles car ils alternent habituellement entre le travail au bureau et aux terminaux de bus, dans le but de mieux comprendre les opérations internes.
Cependant, il reste encore de nombreux coûts inévitables. Par exemple, tous les véhicules de la flotte GIGM sont équipés de dispositifs de suivi Internet, car ils doivent être en communication constante avec l'ICU. Les factures de données qui en résultent se chiffrent en millions, voire en dizaines de millions de nairas par an.
Cependant, au-delà de tout doute raisonnable, les avantages l'emportent largement sur les coûts. L'ICU a donné une visibilité précieuse sur les opérations de l'entreprise. Les données en temps réel que GIG Mobility continue de générer permettent des décisions exécutives intelligentes ; comme s'il faut ou non remplacer l'ancienne flotte ou la redéployer sur des routes à plus courte distance et pêcher des activités peu rentables, pour n'en citer que quelques-unes.
La performance globale des employés est également améliorée. Par exemple, parce que les capitaines sont assurés qu'ils ne peuvent jamais rester inactifs, ils sont motivés à travailler, d'autant plus qu'ils sont payés au rendement. L'offre de véhicules est également plus susceptible de correspondre à la demande, ce qui est une victoire pour le client et l'entreprise. Tout cela s'ajoute à une rentabilité assez substantielle.
Néanmoins, GIGM ne cesse de s'améliorer grâce à l'innovation axée sur le client.
"Nous ne nous concentrons pas sur hier ou aujourd'hui, nous nous concentrons sur l'avenir", déclare Chidi Ajaere, "Toute entreprise ou organisation qui veut être pertinente à l'avenir doit être bien investie dans la technologie."
Le plan à long terme est de construire une entreprise qui survivra à ses origines fondatrices ; celui qui restera la force dominante, sinon la plus dominante, dans le transport et la logistique pour les générations à venir.
