Olumide Olusanya est chef 'Glootian' à Gloo.ng, une épicerie en ligne pionnière basée à Lagos. Ou Sparte, selon la façon dont vous choisissez de le voir. Vous pouvez difficilement manquer toutes les références à Sparta stratégiquement placées tout autour du bureau de Gloo.ng à Lekki, sur l'île de Lagos. Une inscription particulière se lit comme suit :
Tête baissée ; Ignorez le bruit. Restez affamé, restez concentré. Continuez l'expédition. C'EST SPARTA!!!
La philosophie est évidente dans la façon dont Olusanya dirige son entreprise - Gloo.ng est le pionnier du commerce électronique nigérian dont vous n'avez probablement jamais entendu parler auparavant. "Nous ne faisons pas de bruit" nous dit Olusanya, "nous nous concentrons davantage sur le produit et le client".
Ce qui suit est une histoire étonnante sur la façon dont Olusanya a quitté une carrière prometteuse en médecine pour devenir finalement le premier, et probablement le seul, fondateur technique du commerce électronique au Nigeria.
Múyìwá Mátùlúkò de Techpoint Afrique (MM): Comment un médecin en exercice s'est-il retrouvé dans la technologie ?
Olumide "DO" Olusanya de Gloo.ng (DO): J'ai obtenu mon diplôme de la Faculté de Médecine de l'Université de Lagos (UNILAG) en 1993. Je n'ai jamais voulu étudier la médecine - mon père m'y a forcé. J'ai donc toujours cherché comment faire quelque chose en rapport avec ma passion, qui est la technologie.
J'ai exercé en tant que médecin traumatologue aux services médicaux d'urgence de l'État de Lagos. Une fois, l'un des fils du propriétaire de Librairie Glendora, est venu à l'hôpital pour accoucher de son bébé. J'ai découvert qu'il s'intéressait à la technologie, alors je lui ai demandé si je pouvais venir apprendre de lui chaque fois que j'étais libre.
C'est là que je me suis familiarisé avec le concept de bases de données relationnelles. Microsoft Access était alors facilement disponible pour moi, mais lorsque j'ai appris qu'Oracle était le meilleur, j'ai décidé que je voulais devenir administrateur de base de données Oracle. J'ai acheté des livres et j'ai étudié seul. J'ai totalement raté mes examens de certification.
C'est l'un de mes dons : je peux lire n'importe quoi, n'importe quelle connaissance écrite dans un livre, et le niveau de compréhension approfondie que j'en tire serait meilleur que celui de la personne qui l'a écrit.
Après avoir obtenu ma certification, j'ai demandé à un de mes amis, le Dr Ojo du département informatique d'UNILAG, de me proposer un stage non rémunéré chez l'un des meilleurs partenaires certifiés Oracle du pays à l'époque. C'est ainsi que je suis devenu médecin la nuit et administrateur de base de données Oracle le jour.
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C'était vers 2001. Nous travaillions à l'époque sur un projet avec First Bank et cela m'a vraiment donné l'occasion de me salir les mains avec des bases de données réelles. C'est à peu près comme ça que je suis entré dans la technologie.
MM: À quel moment avez-vous décidé que vous pouviez confortablement quitter la médecine pour poursuivre votre passion pour la technologie ?
DO: J'ai rencontré le sénateur Ayo Arise — il n'était pas sénateur à l'époque — qui revenait des États-Unis pour fonder Cards Technology Limited (CTL).
À cette époque, il n’y avait aucune carte au Nigeria, à l’exception de la ValuCard. Ils n’étaient probablement qu’environ 10,000 2 à cette époque. Je me souviens qu'il n'y avait que XNUMX guichets automatiques appartenant à la Société Générale Bank Nigeria, à Broad Street. Le sénateur Arise m'a peint sa vision des paiements électroniques et je m'y suis accroché. J’avais l’impression que c’était quelque chose dans lequel je pouvais réellement m’engager parce que je savais qu’en fin de compte, j’arrêterais la médecine.
Le moment décisif pour moi a été lorsque j'ai résolu un problème avec lequel je me débattais depuis environ un an. Le sénateur Arise m'avait assuré que si je pouvais aider à résoudre le problème, j'avais le poste. N'oubliez pas que j'étais médecin la nuit et que je travaillais toujours mon autre travail de jour en tant que DBA Oracle le jour. La seule fois qu'il me restait était la nuit. La première nuit gratuite que j'ai eue, je l'ai utilisée. Au moment où il est revenu le matin, le système était en place.
C'est ainsi que j'ai rejoint CTL. Nous étions une équipe de 5 personnes et comme j'étais le seul technicien à l'époque, j'étais par défaut le CTO. L'une des premières choses que nous avons faites a été d'obtenir notre certification MasterCard, tout cela en lisant des manuels.
C’est à ce moment-là que j’ai réalisé que les paiements allaient être importants au Nigeria. En un an, nous avons déployé la première solution de point de vente en temps réel au Nigeria avec First Bank. En moins d'un an, nous avons déployé la première carte de paiement internationale d'Afrique de l'Ouest : la Ecobank Mastercard. Interswitch commençait tout juste à cette époque, mais en mettant l'accent sur le local. CTL est à peu près l’endroit où j’ai fait mes dents.
En 4 ou 5 ans, je suis devenu PDG de CTL. J'y suis resté 7 ans. Mais moi et le fondateur avions quelques différences, j'ai donc démissionné de mon poste de PDG pour rejoindre Tony Elumelu chez UBA, où j'ai aidé à redresser leur activité de cartes.
MM: Et je suppose que c'est à ce moment-là que l'idée de Gloo.ng est venue ?
DO: 6 ans avant UBA, j'avais lu la biographie de Warren Buffett, "La fabrication d'un capitaliste américain". Le livre m'a laissé une impression, à tel point que j'ai décidé de me retirer dans la gestion d'investissement.
Ainsi, chaque fois que j'avais du temps libre à la maison, j'étudiais et je courais Capitale au carré en V, ma société privée de gestion d'investissement, à côté. Au moment où j'ai décidé de quitter UBA, V-Squared Capital me donnait déjà le double du flux de trésorerie que j'obtenais chez UBA. Cela m’a donné suffisamment de réconfort pour pouvoir quitter UBA.
J'avais 39 ans lorsque j'ai décidé de prendre ma retraite. L’idée était que je n’allais plus jamais travailler de ma vie. Je viens d'étudier les rapports annuels chez moi et de prendre des positions en bourse. Début 2012, c'était ce que je faisais encore.
Cela m’a donné l’occasion, pour la première fois, de comprendre exactement comment ma femme vivait sa propre vie.
Avant cela, en tant que cadre supérieur typique, je partais tôt le matin et rentrais chez moi tard le soir. Ma femme était consultante SAP et voyageait donc beaucoup. Je suis totalement inutile à la maison, donc chaque fois qu'elle était là, plutôt que de passer du temps avec la famille, elle passait la plupart de son temps libre à s'occuper de la maison. En particulier faire les courses du supermarché, cuisiner et congeler les aliments.
Je ne pensais pas que quiconque devrait vivre sa vie de cette façon. Il devait y avoir un moyen technologique de rendre cela plus facile. J'ai sorti les canapés du salon, j'ai appelé un menuisier pour construire des étagères, puis je suis allé au marché d'Oke Arin pour stocker des produits dérivés. Ensuite, j'ai créé un tout petit site Web.
Notre site Web a été lancé le 30 juin 2012. Le lendemain, le 1er juillet, Konga.com a été lancé. Sabunta et Kasuwa (maintenant fusionnés sous le nom de Jumia.com.ng) ont également été lancés à la même époque.
Nous ne servions que la communauté Magodo où nous vivions à l'époque. J'ai fait la plupart de la cueillette, de l'emballage et de la livraison moi-même. Ma femme aidait pendant son temps libre, et j'avais une personne qui nous rejoignait à un moment donné mais il est parti après 2 mois. Néanmoins, les retours que nous avons reçus sont impressionnants. En étudiant et en lisant davantage sur les tendances du commerce électronique, j'ai réalisé qu'il n'aurait pas pu y avoir de meilleur moment pour démarrer une entreprise de commerce électronique au Nigeria qu'alors. J'ai vendu une partie des actions et des actifs de V-Squared Capital. Cela ressemblait plus au fonds d'amorçage de Gloo.ng.
Alors que les choses devenaient plus sérieuses, nous avons déménagé dans notre premier bureau à Lekki. Nous pensions que c'était l'endroit avec le marché le plus potentiel. C'était en septembre 2012. Deux chauffeurs nous ont rejoints. Puis j'ai demandé à ma femme de démissionner de son travail et de me rejoindre, ce à quoi elle s'est obligée. Ma femme et moi avons fait la cueillette et l'emballage pendant que les chauffeurs faisaient la livraison.
MM: Au fait, comment avez-vous trouvé le nom Gloo ?
DO: Fait intéressant, nous avons commencé comme achetercommonthings.com. Nous voulions un nom que les gens verraient et auraient immédiatement une idée de ce que nous pourrions éventuellement vendre. Cependant, il est vite devenu évident que nous devions changer de nom. Surtout après avoir rencontré un VC qui cherchait à s'installer au Nigeria. Elle n'arrêtait pas de marteler le changement de nom.
Un matin, environ une semaine après avoir rencontré le VC, je prenais un bain quand j'ai pensé que le nom devrait être "Glue". L'une des choses que nous avions clairement constaté en dirigeant l'entreprise pendant 9 mois à l'époque était que nous avions beaucoup de clients fidèles parce que nous semblions avoir un « effet de colle » sur eux. Mais cela n’aurait aucun sens si nous utilisions « colle » comme nom d’un site Web qui vend des choses que les gens veulent consommer, cela n’aurait tout simplement aucun sens.
Nous avons donc pensé utiliser l'homophone — Gloo. 80 % de nos revenus proviennent de ventes répétées.
MM: Alors, comment Gloo a-t-il grandi au fil des années, depuis ses humbles débuts au service des seuls habitants de Magodo ?
DO: Notre décision de passer de la communauté fermée de Magodo à Lekki a été guidée par la philosophie selon laquelle Lekki représente la plus grande communauté fermée du pays. C'est aussi celui où le revenu par habitant est le plus élevé. Pour nous, c’était le point idéal de notre marché cible.
Ensuite, nous nous sommes étendus du domaine de Lekki pour couvrir l'ensemble de Lekki. Ensuite nous sommes passés à V/I, Ikoyi, toute l'île de Lagos et maintenant tout Lagos, à l'exception de Badagry et Epe, pour des raisons évidentes. Notre premier bureau à Lekki mesurait environ 5000 4 pieds carrés. Notre espace actuel est XNUMX fois supérieur. Mais nous envisageons déjà de déménager dans un espace plus grand avant la fin de cette année.
Nous n’essayons pas d’être tout pour tout le monde, comme le font Jumia et Konga. Nous sommes un supermarché, nous avons une idée précise du type de produits que les gens s'attendent à trouver dans un supermarché. Alors plutôt que d’essayer d’élargir notre sélection, en termes de catégories, ce que nous souhaitons faire, c’est l’approfondir. Mais pas pour répondre à tous les caprices et à tous les goûts.
L'idée de Gloo est de stocker tout ce dont vous avez besoin pour prendre soin de votre famille, de votre maison et de vous-même. Vous y trouverez donc de la nourriture et des boissons, des appareils électroménagers, des ustensiles de cuisine, etc.
MM: Selon vous, quel a été l’un des principaux déterminants de la croissance exponentielle de Gloo.ng ?
DO: Quand nous avons commencé, nous n'avions pas beaucoup d'argent. Avec le recul, c’était plus une bénédiction qu’une douleur. Lorsque vous n’avez pas beaucoup d’argent à consacrer au marketing, vous avez tendance à vous concentrer davantage sur le produit et les clients.
C'est le fondement de Gloo.ng. Nous sommes conscients qu’à long terme, il n’y a rien d’autre qui puisse nous faire réussir. S'il existe un avantage concurrentiel évident que nous avons dans ce domaine, c'est que personne ne comprend le client autant que nous. Ainsi, par exemple, l'une des choses que nous n'avons pas faites au début était de permettre à n'importe qui de s'inscrire.
Il fallait être prêt à payer dès le premier jour, sinon vous ne pouviez pas vous inscrire ou faire quoi que ce soit sur le site. Cela nous a permis de déterminer si nous avions ou non quelque chose que les gens étaient prêts à payer pour le service.
Nous ne dépensions pas non plus d’argent en marketing. Nous nous sommes appuyés à 100% sur le bouche-à-oreille. La belle chose que nous avions, c'est que Konga et Jumia étaient là en même temps. Le fait qu’ils dépensent de l’argent en marketing pour éduquer les gens, non seulement sur leur propre marque, mais sur le commerce électronique en général, a créé une bonne vague pour nous.
Ce n’est qu’après avoir senti que nous comprenions mieux qui étaient nos clients que nous avons lancé des campagnes de marketing. Nous avons un produit qui fonctionne vraiment, vraiment.
MM: La plupart des acteurs du commerce électronique ont commencé à se diversifier dans le modèle du marché, au lieu de stocker eux-mêmes 100 % de l'inventaire. Nous envisageons probablement un avenir du commerce électronique nigérian qui sera piloté à 100 % par le modèle du marché ? Quel est votre avis là-dessus?
Même si nous n'en faisons pas de bruit, Gloo utilise également le modèle du marché. Notre pourcentage de marché est probablement supérieur à celui des autres. Lorsque nous avons démarré en début d’année, 33 % de nos revenus provenaient des produits Marketplace. Nous sommes désormais à 40 %, nous devrions arriver à 50 % avant la fin de cette année. À long terme, nous souhaitons que ce chiffre culmine à 80 %.
Cependant, je ne crois pas que quiconque puisse faire du marché à 100 % au Nigeria, en raison des contraintes que nous avons en matière de chaîne d'approvisionnement. Le Nigeria n’est pas une base productive en ce qui concerne le secteur manufacturier. Il est logique de vouloir minimiser le risque de stocks mais, en ce qui concerne le Nigeria, il s’agira toujours d’un mélange.
Il y a aussi un avantage stratégique pour nous à vouloir garder 20 % de l'inventaire. Une partie importante de notre activité est B2B (b2b.gloo.ng). On ne fait pas de bruit là-dessus non plus mais ça existe. Mais nous sommes plus excités de faire du bruit, c'est la nouvelle Fonction d'adhésion VIP nous venons de lancer.
MM: Vous promettez la livraison le jour même à vos clients. Considérant à quel point Lagos est un cauchemar logistique, comment parvenez-vous à tenir cette promesse ?
DO: Semblable au concept d'adéquation produit/marché, il existe également ce que nous appelons l'adéquation Entrepreneur/Problème. S'il y a quelque chose qui est clair pour moi, c'est que tout ce que j'ai fait dans ma vie était en fait une préparation à cela. C'est à peu près la même chose avec l'équipe que j'ai avec moi.
Je ne peux pas entrer dans les détails, mais je peux vous dire que nous avons construit un système exclusif de vérification d'adresse qui nous permet de planifier des itinéraires au moindre coût. Ainsi, avant de partir, les membres de notre équipe de traitement des commandes ont déjà une bonne idée de chaque endroit où ils vont livrer et des itinéraires à emprunter.
MM: Que diriez-vous du défi des paiements? Quelle est votre opinion sur le paiement à la livraison ? Personnellement, je pense qu'il doit mourir.
DO: Dans la mesure où les paiements constituent un défi, moins de 43 % de nos transactions sont effectuées en paiement à la livraison et il est facile de comprendre pourquoi. Je vous ai dit que 80 % des affaires provenaient d'achats répétés. Les produits que nous vendons sont principalement ceux que les gens utilisent quotidiennement. Contrairement à d’autres dans le secteur qui vendent des choses que vous n’achetez pas tous les jours, comme des téléphones, etc. Ainsi, même si nos clients peuvent payer en espèces lors de leur première visite, ils trouvent qu'il est tout simplement plus pratique de payer d'avance à long terme.
Cependant, je ne pense pas que vous puissiez retirer le paiement à la livraison du Nigeria tant que nous ne deviendrons pas une société véritablement sans numéraire. Ce n'est pas un problème de commerce électronique. C'est un problème de contexte dans lequel nous opérons.
MM: Quels sont les plus grands défis pour gérer une entreprise de commerce électronique au Nigeria ?
DO: Le commerce électronique, comme on dit, est un ours. Au Nigeria, c'est un grizzly en colère. Le commerce électronique est une activité très difficile, où que vous soyez. En effet, c'est une entreprise qui nécessite de l'évolutivité pour réussir. Vous ne pouvez pas réussir dans le commerce électronique si vous êtes petit.
Peu importe le nombre de joueurs sur un marché donné, vous voyez toujours un gagnant qui remporte tout. Ainsi, par exemple, jetez un œil à l’espace dans lequel iROKOtv joue, quelle autre entité gratte réellement cet espace ? Nous avons Konga et Jumia qui s'occupent des marchandises générales ; après ces 2, qui d’autre a l’espace ? C'est pareil avec Gloo sur l'espace supermarché en ligne.
Un autre défi majeur est le facteur nigérian local. Vous avez besoin de générateurs pour l'électricité, de sorte que votre coût de fonctionnement d'une entreprise est considérablement plus élevé. Enfin, la gestion d'une entreprise de supermarchés en général est une entreprise difficile. Je ne pense pas que quiconque entrant dans cet espace maintenant puisse être vu sous quelque forme que ce soit comme sain d'esprit. Parce qu'ils seront confrontés à 3 choses différentes : travailler dans une verticale de commerce électronique, le faire au Nigeria, puis choisir de le faire dans l'espace des supermarchés en ligne.
Ce qui nous a été bénéfique, c'est le timing avec lequel nous sommes sortis. Quiconque essaie d'en arriver là où nous en sommes aujourd'hui finira par dépenser environ 20 fois l'argent que nous avons dépensé, et vous n'aurez probablement toujours pas saisi l'argent. C'est pourquoi nous avons vu mille et une personnes entrer dans cet espace et elles sont toutes tombées au bord du chemin.
Quiconque a l’intention de se lancer dans le commerce électronique maintenant doit disposer d’un avantage clé et de tonnes d’argent, dans la catégorie des sociétés comme Konga et Jumia. Parce qu’il faut beaucoup de temps pour que les gens changent d’avis sur quelque chose auquel ils sont déjà habitués. Vous devrez fournir un service 10 fois meilleur que la concurrence si vous voulez les battre.
Selon le rapport d'EuroMonitor, nous possédons actuellement 80 % de l'espace des supermarchés en ligne et nous avons l'intention de le posséder pour toujours. Nous sommes heureux d’accueillir la concurrence car elle nous fait asseoir. Mais nous savons que la douleur les frappe 10 fois plus que nous. Cependant, dans notre cas, nous avons beaucoup de choses en place pour amortir la douleur.
Personnellement, je n'encouragerais personne à entrer dans l'espace de commerce électronique maintenant. Donnez-lui plutôt environ 4 ans lorsque les grands acteurs auront évolué, le taux de croissance aura culminé et vous comprendrez mieux leurs lacunes.
Ne vous méprenez pas, je ne dis pas que quiconque ne devrait pas se lancer dans le commerce électronique. Ce que je veux dire, c’est que, stratégiquement parlant, ce n’est pas le bon moment pour commencer. Vous avez raté cette vague, mais une deuxième vague arrive.
La meilleure façon de vous positionner pour cela est de travailler pour une fondation de commerce électronique existante, mais pas à l'échelle de Konga et de Jumia, car vous n'aurez peut-être jamais une réelle idée des défis qui y sont posés. L’idée est d’avoir un aperçu direct du fonctionnement du système et de l’évolution du marché.
MM: Quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs en herbe en général ?
DO: Tu dois être préparé. Bien avant Gloo, de nombreuses entreprises ont échoué. Mais on apprend d’expériences comme celle-là. Travailler dans une entreprise existante, en particulier au Nigeria où il n’existe pas d’écosystème solide comme dans la Silicon Valley, est la meilleure opportunité dont vous disposez pour vous imprégner de ce qu’est réellement l’entrepreneuriat. Encore mieux si vous pouviez faire partie du personnel de la fondation afin de pouvoir voir les choses de première main.
C'est le meilleur conseil que je puisse donner. Travailler en tant que personnel de fondation dans une entreprise existante. Oubliez tout le battage médiatique autour des incubateurs et des accélérateurs. Le Nigeria ne fonctionne pas comme ça.
MM: Quelle est votre vision à long terme pour Gloo ?
DO: Jetez un œil au Nigeria maintenant en termes de développement du commerce de détail, en particulier dans le secteur des supermarchés, par rapport aux États-Unis. Aux Etats-Unis. Ils détiennent 80 % de part de marché pour le commerce de détail moderne et formel. Cela inclut les magasins physiques comme Walmart, Target, puis le commerce électronique. Le commerce électronique ne représente qu’environ 5 % de l’ensemble du marché.
Au Royaume-Uni, c'est pareil. En Afrique du Sud, c'est 60 %. Au Kenya, c'est 30 % pour le commerce de détail moderne et formel. Mais quand on vient au Nigeria, ce n'est que 2 %. C'est entre deux entités principales : Park 'n' Shop et Shoprite.
Ce que cela montre, c’est que les gens préfèrent encore se rendre dans le petit magasin de leur quartier. Je me souviens qu'il y a environ 2 mois, j'ai effectué mon analyse concurrentielle habituelle dans l'un des grands points de vente. J'ai acheté des produits d'une valeur de 8000 2 ₦, mais il m'a fallu 30 heures 1 minutes pour passer à la caisse. Un dimanche après-midi. Environ 45 heure XNUMX minutes ont été consacrées à la file d'attente elle-même. Mais pourquoi les gens continuent-ils à y aller ? En raison de la sélection dont ils disposent.
Ces gars-là ne veulent pas délibérément garder les gens aussi longtemps. Le défi qu'ils ont est qu'ils sont limités par la brique et le mortier. Ils ont besoin d'ouvrir plus de magasins mais, au Nigeria, l'immobilier est très cher. Parce que le Nigeria n'a pas été développé avec le plan d'avoir de grands supermarchés comme à l'étranger, même si le financement n'était pas un problème, trouver l'emplacement approprié en premier lieu est un grand défi. Le développer est un autre défi. Shoprite, par exemple, est au Nigeria depuis environ 11 ans, mais ils n'ont construit que 9 magasins à travers le pays. Park 'n' Shop existe depuis 25 ans. Il leur a fallu 25 ans combinés pour atteindre 2% de part de marché.
Nous n'existons que depuis deux ans et demi, mais nous avons couvert l'ensemble de Lagos. Nous allons à Abuja le trimestre prochain - la demande est toujours là. Il existe un énorme écart entre ce que la brique et le mortier peuvent faire évoluer et répondre à cette demande et ce que le commerce électronique peut faire. Et c'est ce que nous voyons.
Notre vision est très claire : devenir le plus grand supermarché du Nigeria. Ne mélangez pas. Nous sommes déjà le plus grand en ligne supermarché. La course que nous menons doit être aussi grande que Shoprite et Park n Shop. Shoprite a réalisé un chiffre d'affaires de 400 millions de dollars au Nigeria au cours de l'exercice dernier. Cela représente 4 % de leur chiffre d'affaires de 10 milliards de dollars.
Pour être le plus grand supermarché du Nigeria, il suffit d'être une marque nigériane. Nous ne disons pas que nous voulons être plus grands que Shoprite. Mais nous serons le plus grand supermarché du Nigeria, de la même manière que Globacom est la plus grande entreprise de télécommunications du Nigeria. C'est une marque nigériane lancée par des Nigérians. C'est ce qu'est Gloo.ng. C'est la vision
