Qu'y a-t-il dans la GingerBox ? -- Partie 2

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13 janvier 2015
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4 min read

Taille du marché adressable

En raison de cette proposition de valeur vague et d'un nombre limité de raisons convaincantes pour lesquelles cette méthode d'achat de fruits devrait être adoptée, j'estime arbitrairement qu'ils peuvent créer un espace d'une valeur de 10 à 20 % du marché actuel des fruits. 10 % du marché des fruits, c'est encore la somme incroyable de 180 millions de dollars.

Stratégie opérationnelle/de livraison

La stratégie opérationnelle/de livraison de l'entreprise est un aspect intéressant de cette activité car elle est généralement plus difficile à exécuter qu'une entreprise de commerce électronique classique car les marchandises sont périssables. Pour résoudre partiellement ce problème, ils demandent à leurs clients quel jour ils veulent que les fruits soient livrés. Avec cette tactique en place, ils peuvent acheter des fruits dans le bon volume, puis les redistribuer dans les centres de distribution les plus proches de l'endroit où ils vont être livrés.

Une autre stratégie intéressante pourrait être de s'approvisionner localement en fruits, puis de les livrer. Cette stratégie est mise en œuvre avec succès par des entreprises comme Supermart.ng ; où ils - et je ne suis pas sûr de ce détail exact, mais cela n'a de sens que - font une sorte de synchronisation logicielle de l'inventaire du supermarché de brique et de mortier ; pour comprendre où s'approvisionner lorsqu'un utilisateur commande sur Internet. Le problème avec cette stratégie pour GingerBox est que la majorité des vendeurs de fruits distribués n'utilisent pas et n'utiliseront pas de logiciel d'inventaire.

L'autre chose intéressante à propos de la livraison de fruits aux entreprises est que si ces clients veulent consommer ces fruits au travail (beaucoup d'entre eux le voudront), alors GingerBox doit livrer tous les fruits avant midi (avant le déjeuner) chaque jour. De ce fait, la livraison ne peut pas être optimisée. Ils auront besoin du double du nombre habituel de livreurs. Le piratage peut être difficile ; et je n'ai pas pensé à une solution (pour le public).

Évolutivité

Donc la question est maintenant : à quel point cette entreprise est-elle évolutive ? Sera-t-il facile? La seule partie de cette entreprise qui peut naturellement évoluer facilement est le site Web. Pourtant, le fait que je puisse voir votre site Web à Calabar ne signifie pas que vous pouvez me servir là-bas. Donc, quand vous pensez à l'évolutivité, est-ce que le fait que le site Web puisse évoluer rend la totalité de l'entreprise évolutive ? Non. Pour desservir Calabar, ils doivent mettre en place des infrastructures à Calabar : des fruits, des entrepôts, des camions de livraison et des vélos. Ils ont besoin de vendeurs ou de publicités localisés à Calabar. Plus accablant encore, ils doivent être bien investis dans chaque localité de l'État pour faire fonctionner leur délai de livraison avant 12 heures l'après-midi (livreurs et entrepôts avec panier de fruits déjà emballé).

Ce n'est cependant pas impossible à réaliser. En fait, l'entreprise qui réussit peut continuer à les distinguer du lot et leur donner un avantage concurrentiel utile. Néanmoins, cette question d'évolutivité les ouvrira à la concurrence. Mais pas seulement d'un autre gros joueur, mais d'une multitude de petits joueurs qui, si ce modèle est accepté, se déplaceront pour desservir leurs localités. Ils pourront également mieux le faire car ils seront plus concentrés et pourront établir de meilleures relations avec les clients. Je vois cela réduire de 50 à 75 % la part de marché créée par le nouvel espace de GingerBox.

Grande entreprise technologique ?

Alors mettons les choses au clair. GingerBox n'est pas une entreprise technologique. Ce n'est même pas vraiment une société Internet. Comme je le montre dans leur stratégie d'attraction des clients, ils ont d'abord besoin de personnes sur le terrain pour sécuriser les ventes (responsables des ventes), puis même si Internet les a aidés, ce type d'entreprise aura facilement survécu dans un monde sans Internet (ils ont besoin centres de distribution très proches de chaque localité car les denrées sont périssables).

La mise à l'échelle de cette entreprise sera également très difficile. Néanmoins ce n'est pas impossible. Avec une grande concentration, ce modèle peut être fait pour fonctionner. Le gros frein est que malgré tout le travail qui y est consacré, il ne bénéficiera jamais des économies d'échelle ou de la centralisation. Il n'y a pas de technologie inhérente à cette société ; ou fournir un avantage qui peut lui permettre d'être plus rentable en% de marges à mesure qu'il évolue plus grand ou qu'il sert plus d'utilisateurs. Les marges nettes resteront entre 5 et 10 % pour toujours et les barrières à l'entrée sont essentiellement intellectuelles (qui d'autre sait comment construire cette entreprise de cette façon ?)

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Une raison pour laquelle cela n'a peut-être pas d'importance - qu'il faut des gens formidables pour exécuter ce modèle est que - les propriétaires de petites entreprises, sans le genre d'ambition que les fondateurs de GingerBox ont, peuvent facilement servir ce modèle à leurs localités avant que GingerBox eux-mêmes n'y parviennent.

Du point de vue de l'investissement, je pense qu'il peut facilement rapporter x3 d'un investissement d'un million de dollars en 3 ans. J'estime que pour que l'entreprise atteigne 90 millions de dollars de revenus, elle aura besoin d'un investissement de 12 à 18 millions de dollars. Si les investisseurs peuvent obtenir 30 % de l'entreprise à ce prix, alors dans 3 ans, son investissement vaudrait entre 36 et 54 millions de dollars, si l'entreprise est vendue à 20 fois les bénéfices (en supposant que les bénéfices représentent jusqu'à 10 % des revenus) .

Ce n'est pas un investissement aussi important qu'un investissement «technologique», mais ce n'est certainement pas le pire.


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Je me harcèle parce que je me fais faire ce à quoi je pense. Retrouvez-moi sur Twitter @MuyoSan.
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